Внутрикорпоративная логистика

Переходя к внутрикорпоративной логистике следует помнить, что корпорация — это объединение самостоятельных или относительно самостоятельных хозяйствующих субъектов, поэтому выделяют как потоки внутри каждого предприятия, так и между предприятиями внутри корпорации, в том числе и между материнской и дочерними компаниями.

В отличие от внутрипроизводственной логистики предприятия, в рамках функционального цикла внутрикорпоративной логистики товарно-денежные отношения в большинстве случаев имеют место.

Внутрипроизводственная логистическая система должна обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри корпорации.

По результатам предпринятого разграничения рекомендуется разработать диаграммы производственных процессов для каждого или группы изделий, выделяя все операции.

Рисунок 4.4 иллюстрирует взаимосвязь между подходами к организации систем управления, сложностью производимой продукции (сложность в большинстве случаев может быть выражена в количестве составных частей и продолжительности технологического цикла) и возобновляемостью производственного процесса (определяется периодом или частотой выпуска однотипных изделий).

B левом нижнем углу рис.6.4. представлен непрерывный тип производства, характерный для предприятия химической, нефтеперерабатывающей и некоторых других отраслей.

Как правило, такие производства характеризуются относительно небольшим числом компонентов, составляющих готовую продукцию, поэтому планирование материалов здесь не вызывает особых трудностей, гораздо сложнее задачи планирования мощностей.

Обычно в структуре затрат таких компаний основной удельный вес приходится на сырье, при этом доля транспортных расходов и расходов на хранение также может быть значительной.

Серийный тип производства характерен для многих корпораций, осуществляющих сборку однотипных изделий (производство автомобилей, часов, компьютеров, телевизоров, фармацевтических препаратов, некоторых видов строительных материалов и т.п.).

Для такой продукции система управления материалами и компонентами становится жизненно необходимой, при этом такое управление подстраивается под ритм выпуска готовых изделий и нормы расхода соответствующих материалов.

Задачи внутрикорпоративной производственной логистики касаются управления материальными, информационными и другими потоками внутри корпорации, создающими материальные блага или оказывающими материальные услуги, например, хранение, фасовка, развеска, укладка и др.

Одной из задач внутрикорпоративной логистики является выявление потоков, создающих и не создающих добавленную стоимость.

В процессе выявления данных действий, необходимо разработать диаграммы производственных процессов для каждого изделия (группы изделий), выделяя все операции – претенденты на исключение. Данная процедура по-японски называется кайкаку – термин, определяющий радикальное усовершенствование.

Каждое действие, не создающее добавленной стоимости, но необходимое в силу существующей системы управления, – следующий претендент на улучшение.

На этом этапе может быть внедрена так называемая «целевая себестоимость» – методология, по которой стоимость продукции определяется на базе процесса, свободного от лишних действий. Данная методология направлена на решение задачи «что, если…». (Что, если на предприятии не будет брака? Что, если не будет необходимости проводить входной контроль качества сырья? Что, если уменьшить размер обрабатываемой пapтии в три раза? и т.д.).

Для создания гибкого предприятия необходимо сфокусироваться на ускорении прохождения потока продукции сквозь предприятие, разрушая препятствия и барьеры между подразделениями (может быть, даже и в прямом смысле).

В ходе такой трансформации гибкие предприятия могут создаваться для каждой группы изделий. Изменяется физическое размещение оборудования и людей, участвующих в процессе. Для уменьшения проходимого изделиями расстояния оборудование чаще всего объединяется в линии, а не в рабочие участки по функциональному признаку.

Понятие стратегия производства относится к способу планирования и управления запасами готовой продукции и полуфабрикатов, которые предприятие использует для своей деятельности.

Всего можно выделить четыре стратегии, которые применяются либо в «чистом» виде, либо (что чаще) в различных сочетаниях применительно к группам продукции.

Главной характеристикой, на основе которой стратегии производств отличаются друг от друга, является период поставки. Период поставки – это время от поступления заказа клиента до реальной поставки заказанной продукции.

Как правило, предприятие, работающее на принципах логистики, приравнивает это время к периоду коммерческого цикла, т.е. ко времени, которое покупатель согласен потратить на ожидание поставки желаемого товара.

С точки зрения клиента, период поставки также может включать время, затрачиваемое на подготовку и оформление заказа.

Для разных стратегий производства период поставки имеет не только различную продолжительность, но и различную структуру. Эти различия представлены на рис. 4.5.

Подробно стратегии производства и соответствующие им периоды поставки представлены в таблица 4.2.

Для стратегии производства на склад в корпорации на первое место выходят функции управления запасами готовой продукции, управления заказами клиентов и прогнозирования спроса.

Необходимо отметить, что в настоящее время производственные компании стараются уходить от этой стратегии и, формируя дистрибьюторские сети, работать если не под заказы клиентов, то под заказы дистрибьюторов.

C учетом этого наценки, которые делают дистрибьюторы для покрытия возможных рисков, не приводят к значительному увеличению цены.

Некоторые российские предприятия еще работают по такой схеме, однако в настоящее время больше распространена ситуация, когда возможные риски непопадания в спрос и хранения запасов дистрибьюторы перекладывают на производителей, используя предприятия как мелкооптовый магазин. Очевидно, что такая стратегия должна обходиться предприятию в весьма крупную сумму.

Последние две стратегии предъявляют наиболее жесткие требования к методам планирования и управления, а также к поддерживающим их системам управления.

Естественно, что клиенты хотят получить свой заказ как можно скорее. Поэтому для того, чтобы удовлетворять пожелания своих потенциальных заказчиков (а скорее – требования рынка), производители вынуждены изыскивать возможности сокращения периода поставки.

Поскольку каждому типу производства соответствует свой период, выбор производственной стратегии зависит от того, как долго клиент согласен ждать и в какой степени он должен быть вовлечен в разработку дизайна конечного изделия.

Если время, которое клиент согласен потратить в ожидании поставки, оказывается меньше, чем реальный период производства или сборки, предприятие вынуждено создавать запасы готовой продукции, сборочных единиц или материалов (в зависимости от стратегии производства), которые будут использоваться для сокращения сроков поставки.

В противном случае потенциальный клиент уйдёт к конкурентам, способным обеспечить выполнение его заказа в требуемый срок.

Если же требования клиента весьма специфичны и при этом клиент согласен ждать некоторое время ради того, чтобы полученный им продукт в точности соответствовал желаемым требованиям, то производителю следует применить одну из двух стратегий производства – производство под заказ или сборка под заказ.

Вполне обычной является ситуация, когда одно предприятие применяет различные стратегии для разных групп своей продукции.

Более того, предприятие может применять две разные стратегии для одного продукта. К примеру, автомобильные компании (к сожалению, пока только западные) в качестве основной стратегии применяют производство на склад для большинства моделей, но в то же время значительная часть из них собирается и под конкретные заказы клиента.